Skuteczność projektu sztucznej inteligencji w firmie nie mierzy się wytworzonymi produktami, ale rezultatami biznesowymi: czasem, jakością, poprawkami, kosztami i czasem przekierowanym na inne zadania. Taką tezę przedstawia Alexandre Ruiz, architekt systemów korporacyjnych i autor La Couche IA, eseju poświęconego sztucznej inteligencji i transformacji organizacji. Jego zdaniem, czasami lepiej jest usunąć proces niż go zautomatyzować.
Demonstracje sztucznej inteligencji mają wspólną słabość: często kończą się w momencie wygenerowania dokumentu. W kilka sekund pojawia się podsumowanie, tabela wypełnia się automatycznie, e‑mail pisze się niemal sam. Tymczasem dla autora stworzenie produktu nie jest rezultatem biznesowym. Aby zmierzyć transformację, trzeba obserwować, co dzieje się potem: walidację, błędy, poprawki, decyzje, satysfakcję i koszty.
Pięć wskaźników wykraczających poza produkt
Pierwszym wskaźnikiem jest całkowity czas między zgłoszeniem zapotrzebowania a jego realizacją. Oszczędność dwudziestu minut na napisaniu notatki nie zmienia sprawy, która czeka trzy dni. Drugi to wskaźnik poprawek: szybko wygenerowana, ale dwukrotnie poprawiana odpowiedź może kosztować więcej niż powolna, ale niezawodna.
Trzeci wskaźnik dotyczy jakości decyzji. Wygenerowanie setek rekomendacji nie ma wartości, jeśli nie wspierają one żadnych rozstrzygnięć. Czwarty odnosi się do czasu przekierowanego na inne zadania: czy zespoły rzeczywiście mogły poświęcić się obsłudze klienta, szkoleniom lub bardziej złożonym sprawom? Piąty to całkowity koszt, który musi uwzględniać licencje, integrację, nadzór, ryzyko, aktualizacje i utrzymanie.
Indywidualny zysk wchłonięty przez kolektyw
Randomizowane badanie Microsoft Research z udziałem 6000 pracowników wykazało skrócenie czasu poświęcanego na e‑maile, ale bez znaczącej zmiany czasu spędzanego na spotkaniach. Zdaniem autora, lekcja nie jest taka, że sztuczna inteligencja nie działa: indywidualny zysk może zostać wchłonięty przez niezmienione praktyki zbiorowe. Badania NBER dotyczące wsparcia dla działu obsługi klienta również pokazują, że korzyści różnią się w zależności od profilu i zadania.
Usuń, zamiast automatyzować
Te wskaźniki mogą prowadzić do czasem nieintuicyjnej decyzji: nie automatyzować etapu, który prościej byłoby usunąć. Zanim zbuduje się agenta, czyli program sztucznej inteligencji zdolny do samodzielnego wykonywania kilku akcji, który przekazuje sprawę między trzema zespołami, dlaczego nie wyjaśnić odpowiedzialności za decyzję? Strategię sztucznej inteligencji ocenia się nie według liczby wdrożonych automatyzacji, ale według kosztu i jakości trwałego rezultatu biznesowego.
