Gli agenti IA, capaci di eseguire autonomamente compiti un tempo affidati a dipendenti, stanno sconvolgendo il modello economico degli editori di software. A lungo basati su licenze e abbonamenti fatturati per utente, questi editori devono ripensare le loro tariffe per tenere meglio conto degli utilizzi e del valore prodotto. Questa questione è stata al centro di una tavola rotonda dedicata alla monetizzazione dell’IA nel settore del software, che ha riunito Anne Grèze, direttrice delle partnership presso Lefebvre Dalloz, Michael Mansard, direttore della strategia presso Zuora, e François Candelon, partner presso Seven2.
- Gli agenti IA svolgono compiti un tempo affidati ai dipendenti, riducendo il numero di licenze.
- Il costo variabile legato al consumo di token mette in crisi la fatturazione per utente.
- Gli editori testano quattro modelli : agente come risorsa, consumo, singola operazione e risultati.
- Il modello ibrido prevale : abbonamento di base più fatturazione legata al consumo, dal 70 all’80% del mercato.
Gli scambi hanno messo in luce un paradosso. Le aziende accelerano i loro investimenti nell’IA, ma faticano ancora a misurarne i ritorni economici. L’aumento dei budget non si traduce necessariamente in un ritorno sull’investimento all’altezza delle aspettative.
La fatturazione per utente messa in discussione
Per decenni, gli editori hanno tratto la maggior parte dei loro ricavi dalla vendita di licenze, poi dagli abbonamenti SaaS fatturati in base al numero di utenti. Con l’arrivo degli agenti IA, questo modello mostra i suoi limiti. Assumendosi compiti svolti fino ad allora da dipendenti, questi agenti possono ridurre il numero di licenze necessarie nelle aziende. Il servizio clienti ne offre un esempio. Là dove i software tradizionali mettevano strumenti a disposizione dei consulenti, gli agenti IA possono ora risolvere direttamente una parte delle richieste. Secondo Michael Mansard, possono così gestire in modo autonomo dal 60 al 70% delle richieste, a seconda delle soluzioni e dei contesti.
Questa evoluzione modifica la natura stessa dell’offerta. Gli editori non vendono più solo uno strumento destinato a facilitare il lavoro dei collaboratori, ma una soluzione capace di svolgere alcuni compiti al loro posto. Se gli agenti riducono il numero di licenze umane, i ricavi ricorrenti dei fornitori rischiano di diminuire, anche quando le loro soluzioni creano maggiore valore. Il modello si complica anche dal lato dei costi. I software tradizionali generano generalmente un costo marginale limitato per utente aggiuntivo, mentre le soluzioni di IA generativa comportano spese variabili, legate al volume di richieste, alla complessità delle elaborazioni e al consumo di token, queste unità di testo elaborate dai modelli. Come sottolinea Michael Mansard, « il prezzo dei token tende a scendere, ma il consumo aumenta molto più velocemente del calo dei prezzi ».
Quattro grandi approcci alla tariffazione
Diversi modelli di fatturazione si stanno delineando. Il primo consiste nel fatturare l’agente IA come una risorsa aggiuntiva, simile a un collaboratore. È semplice da comprendere, ma può presto mostrare i suoi limiti quando l’attività dell’agente fa salire notevolmente i costi di utilizzo. Il secondo si basa sulla fatturazione a consumo: il cliente paga in base alle risorse utilizzate, siano esse richieste, token o operazioni. Questo modello permette agli editori di trasferire meglio i propri costi operativi, senza garantire che l’importo fatturato corrisponda al valore realmente prodotto. « Non è perché la mia IA gira che creo valore », ricorda Michael Mansard.
Un terzo approccio consiste nel fatturare ogni operazione eseguita dall’IA, che si tratti di una richiesta di un cliente gestita, di una scheda aggiornata o di un compito svolto. Infine, alcuni fornitori considerano una tariffazione direttamente legata ai risultati ottenuti, con il cliente che paga in base alle prestazioni o ai risparmi realizzati, eventualmente nell’ambito di una condivisione dei guadagni. Questa pista sembra allettante, ma presuppone di definire con precisione i risultati attesi, di poterli misurare e di accordarsi sulla quota di valore attribuibile all’IA. I relatori ritengono per questo motivo che questo modello non dovrebbe imporsi a breve termine.
I modelli ibridi prendono il sopravvento
Nessuno di questi approcci si impone come una soluzione universale. Gli editori privilegiano formule che combinano diverse modalità di fatturazione, al fine di conciliare stabilità dei ricavi e controllo dei costi. Questi modelli associano generalmente un abbonamento di base, che garantisce un livello minimo di servizio, a una fatturazione complementare legata al consumo. I fornitori assicurano così una parte dei loro ricavi, mentre i clienti conservano una certa visibilità sulle loro spese.
Secondo le stime presentate durante la tavola rotonda, queste formule rappresenterebbero ormai dal 70 all’80% del mercato. Anche i sistemi di crediti prepagati suscitano un rinnovato interesse. Le aziende acquistano in anticipo un volume di risorse che utilizzano poi secondo le loro esigenze, in una logica che ricorda i vecchi piani tariffari della telefonia mobile.
