ما نجح حقًا

هذا ليس، حسب رأيه، استبدالًا لفريق، بل تغييرًا في طريقة إطلاق منتج. يكمن الفرق بين مساعد، يقترح كودًا يتم نسخه، ووكيل، يقرأ المشروع، يعدّل الملفات، يُطلق عمليات التحقق ويختبر النتيجة. لم يعد الطلب « اكتب لي هذه الوظيفة »، بل « أضف هذه الميزة ». مهمة كانت تستغرق أسبوعًا لفريق صغير، تستغرق، وفقًا للمؤلف، يومًا واحدًا.

ما يفعله الوكيل بشكل أفضل، وما يبقى إنسانيًا

تذكر الشهادة أولاً المهام الطويلة والدقيقة وغير الغامضة التي غالبًا ما نؤجلها: النماذج الإدارية، الترجمة إلى لغات متعددة، المستندات التي يجب إنتاجها بالتنسيقات الصحيحة. يتميز الوكيل أيضًا بـثباته: لا يتخطى عملية تحقق بسبب التعب، بشرط أن يُطلب منه ذلك صراحةً. عندما تفشل محاولة، يجرب أخرى، ثم ثالثة.

لكن القرارات تبقى من اختصاص الإنسان. معرفة ما يجب بناؤه، والأهم ما لا يجب بناؤه، تعتمد وفقًا للمؤلف على عمل شخصي. أفضل القرارات خلال هذه الأيام العشرة جاءت من مراقبة المستخدمين الأوائل. الذوق هو النقطة الثانية: الوكيل ينتج بسرعة لكنه لا يعرف دائمًا متى يتوقف. اضطر المؤلف لقول « هذا كثير جدًا »، « نبسّط »، « نبدأ من صفحة بيضاء » عدة مرات، وإلا لكان المنتج مكتملاً وغير مقروء. لكل ما هو لا رجعة فيه، مثل إنفاق المال، التواصل مع أطراف ثالثة أو النشر، الوكيل يُعدّ والإنسان يُوافق.

ذاكرة للمشروع، وحدود

الربح الأهم لا يأتي، وفقًا للمؤلف، من صيغة أمر أفضل، بل من عادة: تسجيل كل خطأ في اللحظة التي يظهر فيها، في وثيقة يعود إليها الوكيل قبل كل جلسة. الخطأ نفسه لا يتكرر إذن مرتين.

تتطرق الشهادة أيضًا إلى حدود. الوكيل يعتمد على بيئته: إذا تغيرت أداة، قد يتعطّل. لا يرى ما يراه المستخدم، بحيث قد تكون شاشة صحيحة تقنيًا فاشلة في الاستخدام. كما أنه لا يتحكم بالمواعيد النهائية الخارجية، سواء كانت موافقات، شركاء أو منصات. قيادة وكيل تتطلب أيضًا وقتًا للمراجعة والاختبار وإعادة التوجيه: الوقت المُكتسب في التصنيع ينتقل نحو اتخاذ القرار والتحقق.

بالنسبة للشركات، يستخلص المؤلف ثلاثة مبادئ: منح الوكيل الوصول إلى أدوات حقيقية، مع ضوابط واضحة حول ما لا رجعة فيه، القياس قبل البناء، وإبقاء الإنسان مسؤولًا عن الذوق والحكم. حسب رأيه، السؤال لم يعد هل يمكن للذكاء الاصطناعي أن ينتج، بل من، داخل المنظمة، لا يزال يعرف كيف يقول لا لميزة زائدة.