Künstliche Intelligenz nimmt in den Überlegungen von Kanzleien nun eine zentrale Stellung ein, doch der Vorteil könnte sich von Investitionen hin zur Lernfähigkeit verschieben. Dies ist die These von Laurent Salanié, der zufolge die Kanzleien im Vorteil sein werden, die schnell lernen, experimentieren und KI in ihre Arbeitsweisen integrieren können. Seit über zwei Jahren fragen sich diese Strukturen, welche Tools sie übernehmen und wie viel sie investieren sollen.
- Der Vorteil verschiebt sich von Investitionen zur Lernfähigkeit.
- Führungskräfte müssen KI selbst ausprobieren, statt sie zu delegieren.
- Die besten Anwendungen entstehen erst nach zahlreichen Versuchen.
- Mittelgroße Kanzleien profitieren von ihrer Agilität und schnellen Anpassung.
Diese Fokussierung auf die Technologie ist verständlich, bleibt aber unvollständig. Historisch haben große Transformationen der Branche diejenigen belohnt, die investieren konnten – in ausgefeilte Software wie in spezialisierte Teams. Die KI verändert dieses Gleichgewicht: Die besten Tools werden schnell für alle zugänglich, und ihr Zugang verliert an strategischem Wert. Dann wird alles von der Fähigkeit abhängen, relevante Anwendungen zu erdenken.
Eine Transformation, die nicht delegiert werden kann
Viele Führungskräfte betrachten KI noch immer als ein technisches Thema unter anderen, das an Innovations- oder Fachteams delegiert wird. Dieser Reflex zeigt schnell seine Grenzen, denn KI versteht man vor allem durch die Praxis. Es reicht nicht mehr aus, die richtigen Tools auszuwählen oder die richtigen Verträge zu unterschreiben: Man muss konkret verstehen, was sie ermöglichen zu bauen.
Ethan Mollick, Professor an der Wharton School, vertritt die Ansicht, dass niemand im Voraus weiß, was KI für einen bestimmten Beruf bringen kann. Seiner Meinung nach ist die einzige Möglichkeit, dies herauszufinden, ein « diszipliniertes Experimentieren ». Eine Studie des MIT aus dem Sommer 2025 geht in die gleiche Richtung: Sie zeigt, dass 95 % der Pilotprojekte mit generativer KI in Unternehmen keine messbare Auswirkung auf die Ergebnisse haben, trotz investierter Milliardenbeträge. Den Autoren zufolge liegt das Problem weniger an der Technologie als an einem Lernmangel, sowohl bei den Tools als auch in den Organisationen.
Für eine Kanzlei kann sich das Experimentieren auf den Alltag beziehen. Wie erstellt man ein technisches Memo? Wie führt man eine Recherche durch? Jede dieser Aufgaben birgt Chancen, die man nur erkennt, wenn man sich selbst damit auseinandersetzt. Die Führungskräfte sind nun gefordert, an der Transformation teilzunehmen, statt ihr nur zuzusehen.
Die besten Anwendungen werden gebaut
Viele sehen KI noch immer als ein gebrauchsfertiges Werkzeug, von dem man nur die Funktionen lernen müsste. Die Praxis erzählt eine andere Geschichte. Die ersten Anwendungen wirken bescheiden, wie das Zusammenfassen eines Dokuments oder das Verfassen eines Schreibens. Dann entwickeln sich die Ideen weiter: Ein Test führt zum nächsten, mehrere Tools kombinieren sich, schließlich entsteht eine Automatisierung oder ein spezialisierter Assistent für einen konkreten Bedarf.
Der Prozess ähnelt weniger der Installation einer Software als einem Baukastenspiel, ähnlich Lego oder Minecraft. Man setzt zuerst ein paar Steine zusammen, und durch Ausprobieren baut man schließlich Dinge, die man sich nie hätte vorstellen können. Transformative Anwendungen tauchen selten in den ersten Stunden auf; sie entstehen nach Dutzenden von Versuchen. Deshalb müssen Führungskräfte « selbst Hand anlegen », nicht um Technologieexperten zu werden, sondern um die Intuition zu entwickeln, die ihnen ermöglicht, die Chancen von morgen zu erkennen.
Eine Chance für die agilsten Kanzleien
Diese Realität könnte eine unerwartete Folge haben. Wenn sich der Vorteil von der Investition zum Lernen verschiebt, verfügen mittelgroße Kanzleien über oft unterschätzte Stärken. Sie sind strukturiert genug, um ihre Teams zu schulen und bewährte Verfahren zu verbreiten, bleiben aber nah genug am operativen Geschäft, um schnell zu experimentieren. In einem so dynamischen Umfeld könnte diese Anpassungsfähigkeit mehr wiegen als die Größe selbst.
Das Thema geht zudem weit über den Berufsstand hinaus. Satya Nadella, CEO von Microsoft, fasst es so zusammen: « You can outsource work, not learning », also « Man kann Arbeit delegieren, nicht das Lernen ». Zum ersten Mal seit langem verlangt die technologische Revolution von Kanzleien mehr als nur Investitionen. Sie verlangt von ihren Führungskräften zu lernen.
