La inteligencia artificial ocupa ahora un lugar central en la reflexión de los despachos, pero la ventaja podría desplazarse de las inversiones hacia la capacidad de aprender. Es la tesis defendida por Laurent Salanié, según quien la ventaja irá a los despachos capaces de aprender rápido, experimentar e integrar la IA en sus usos. Desde hace más de dos años, estas estructuras se preguntan qué herramientas adoptar y cuánto invertir.
- La ventaja en IA se desplaza de las inversiones hacia la capacidad de aprender.
- Nadie sabe de antemano qué aportará la IA, así que hay que experimentar.
- Los mejores usos se construyen poco a poco, con ensayos repetidos.
- Los directivos deben implicarse personalmente, porque el trabajo se delega, pero el aprendizaje no.
Esta focalización en la tecnología se entiende, pero sigue siendo incompleta. Históricamente, las grandes transformaciones del sector han premiado a quienes podían invertir, tanto en software sofisticado como en equipos especializados. La IA modifica este equilibrio: las mejores herramientas se vuelven rápidamente accesibles para todos, y su acceso pierde valor estratégico. Todo dependerá entonces de la capacidad para imaginar usos pertinentes.
Una transformación que no se puede delegar
Muchos directivos siguen considerando la IA como un tema técnico más, confiado a los equipos de innovación o de negocio. Este reflejo pronto muestra sus límites, porque la IA se entiende sobre todo practicándola. Ya no basta con seleccionar las herramientas adecuadas o firmar los contratos correctos: hay que entender concretamente lo que permiten construir.
Ethan Mollick, profesor en Wharton, defiende la idea de que nadie sabe de antemano lo que la IA puede aportar a una profesión dada. Según él, la única forma de descubrirlo es mediante una « experimentación disciplinada ». Un estudio del MIT publicado en el verano de 2025 va en la misma dirección: indica que el 95 % de los proyectos piloto de IA generativa en las empresas permanecen sin impacto medible en los resultados, a pesar de las decenas de miles de millones invertidos. Según sus autores, el problema radicaría menos en la tecnología que en un déficit de aprendizaje, tanto en las herramientas como en las organizaciones.
Para un despacho, la experimentación puede centrarse en lo cotidiano. ¿Cómo se prepara una nota técnica? ¿Cómo se lleva a cabo una investigación documental? Cada una de estas tareas encierra oportunidades que solo se detectan al enfrentarse a ellas personalmente. A los directivos les corresponde ahora tomar parte en la transformación, en lugar de observarla.
Los mejores usos se construyen
Muchos siguen viendo la IA como una herramienta lista para usar, de la que bastaría con aprender las funcionalidades. La realidad cuenta otra historia. Los primeros usos parecen modestos, como resumir un documento o preparar una carta. Luego las ideas se suceden: una prueba lleva a otra, varias herramientas se combinan, una automatización y luego un asistente especializado acaban surgiendo para responder a una necesidad concreta.
El proceso se asemeja menos a la instalación de un software que a un juego de construcción, al estilo Lego o Minecraft. Primero se ensamblan algunas piezas y luego, a fuerza de tanteos, se acaba construyendo cosas que nunca se habrían imaginado. Los usos transformadores rara vez aparecen en las primeras horas; emergen después de decenas de intentos. Por eso los directivos deben « meterse las manos », no para convertirse en expertos en tecnología, sino para desarrollar la intuición que les permitirá detectar las oportunidades del mañana.
Una oportunidad para los despachos más ágiles
Esta realidad podría tener una consecuencia inesperada. Si la ventaja se desliza de la inversión hacia el aprendizaje, los despachos de tamaño medio disponen de ventajas a menudo subestimadas. Son lo suficientemente estructurados para formar a sus equipos y difundir las buenas prácticas, y a la vez están lo bastante cerca del terreno para experimentar con rapidez. En un entorno tan cambiante, esta capacidad de adaptación podría pesar más que el tamaño en sí.
El tema trasciende, además, ampliamente la profesión. Satya Nadella, CEO de Microsoft, lo resume así: « You can outsource work, not learning », es decir, en español, « Se puede delegar el trabajo, no el aprendizaje ». Por primera vez desde hace mucho tiempo, la revolución tecnológica exige a los despachos algo más que inversiones. Les exige a sus directivos que aprendan.
