Sztuczna inteligencja zajmuje teraz centralne miejsce w rozważaniach kancelarii, ale przewaga może przesunąć się z inwestycji na zdolność uczenia się. To teza, którą przedstawia Laurent Salanié, według którego przewagę zdobędą kancelarie zdolne do szybkiej nauki, eksperymentowania i integracji SI w swoich praktykach. Od ponad dwóch lat te podmioty zastanawiają się, jakie narzędzia przyjąć i ile inwestować.
To skupienie na technologii jest zrozumiałe, ale pozostaje niepełne. Historycznie, wielkie transformacje w sektorze nagradzały tych, którzy mogli inwestować, zarówno w zaawansowane oprogramowanie, jak i w wyspecjalizowane zespoły. SI zmienia tę równowagę: najlepsze narzędzia szybko stają się dostępne dla wszystkich, a dostęp do nich traci na wartości strategicznej. Wszystko będzie wtedy zależeć od zdolności do wymyślania trafnych zastosowań.
Transformacja, której nie można zlecić
Wielu kierowników wciąż postrzega SI jako temat techniczny jak każdy inny, powierzany zespołom ds. innowacji lub działom merytorycznym. To podejście szybko ujawnia swoje ograniczenia, ponieważ SI rozumie się przede wszystkim poprzez praktykę. Nie wystarczy już wybrać odpowiednie narzędzia lub podpisać odpowiednie kontrakty: trzeba konkretnie zrozumieć, co one pozwalają zbudować.
Ethan Mollick, profesor z Wharton, broni tezy, że nikt z góry nie wie, co SI może wnieść do danego zawodu. Jego zdaniem, jedynym sposobem, aby to odkryć, jest « zdyscyplinowane eksperymentowanie ». Badanie MIT opublikowane latem 2025 roku idzie w tym samym kierunku: wskazuje, że 95% pilotażowych projektów generatywnej SI w przedsiębiorstwach pozostaje bez mierzalnego wpływu na wyniki, pomimo zainwestowanych dziesiątek miliardów. Według jego autorów, problem wynikałby mniej z technologii, a bardziej z deficytu uczenia się, zarówno po stronie narzędzi, jak i organizacji.
Dla kancelarii eksperymentowanie może dotyczyć codzienności. Jak przygotowuje się notę techniczną? Jak prowadzi się badania dokumentacyjne? Każde z tych zadań kryje w sobie możliwości, które dostrzega się tylko poprzez osobiste zaangażowanie. Kierownicy muszą teraz wziąć udział w transformacji, zamiast tylko jej się przyglądać.
Najlepsze zastosowania się buduje
Wielu wciąż postrzega SI jako narzędzie gotowe do użycia, którego wystarczy nauczyć się obsługiwać. Praktyka opowiada inną historię. Pierwsze zastosowania wydają się skromne, jak streszczenie dokumentu czy przygotowanie pisma. Potem pomysły następują po sobie: jeden test prowadzi do kolejnego, kilka narzędzi się łączy, automatyzacja, a następnie wyspecjalizowany asystent w końcu powstaje, aby odpowiedzieć na konkretną potrzebę.
Proces ten przypomina bardziej składanie klocków Lego lub grę w Minecraft niż instalację oprogramowania. Najpierw składa się kilka elementów, a następnie, metodą prób i błędów, buduje się rzeczy, o których nigdy by się nie pomyślało. Przełomowe zastosowania rzadko pojawiają się w pierwszych godzinach; wyłaniają się po dziesiątkach prób. Dlatego kierownicy muszą « wziąć sprawy w swoje ręce », nie po to, by stać się ekspertami technologii, ale by rozwinąć intuicję, która pozwoli im dostrzec możliwości jutra.
Szansa dla najbardziej zwinnych kancelarii
Ta rzeczywistość może mieć nieoczekiwaną konsekwencję. Jeśli przewaga przesunie się z inwestycji na uczenie się, kancelarie średniej wielkości dysponują często niedocenianymi atutami. Na tyle ustrukturyzowane, by szkolić swoje zespoły i rozpowszechniać dobre praktyki, pozostają jednocześnie na tyle blisko rzeczywistości operacyjnej, by szybko eksperymentować. W tak zmiennym środowisku ta zdolność adaptacji może mieć większe znaczenie niż sama wielkość.
Temat ten wykracza zresztą daleko poza samą profesję. Satya Nadella, CEO Microsoftu, podsumowuje to następująco: « You can outsource work, not learning », czyli po polsku « Można zlecić pracę, nie naukę ». Po raz pierwszy od dawna rewolucja technologiczna wymaga od kancelarii więcej niż inwestycji. Wymaga od ich kierowników, aby się uczyli.
