يحتل الذكاء الاصطناعي الآن مكانة مركزية في تفكير المكاتب، لكن الميزة قد تنتقل من الاستثمارات إلى القدرة على التعلم. هذه هي الأطروحة التي يدافع عنها لوران سالانييه، الذي يرى أن الميزة ستكون للمكاتب القادرة على التعلم بسرعة، والتجربة، ودمج الذكاء الاصطناعي في ممارساتها. لأكثر من عامين، تتساءل هذه الهياكل عن الأدوات التي يجب تبنيها ومقدار الاستثمار المطلوب.
هذا التركيز على التكنولوجيا مفهوم، لكنه يظل غير مكتمل. تاريخياً، كافأت التحولات الكبرى في القطاع أولئك الذين استطاعوا الاستثمار، سواء في برمجيات متطورة أو في فرق متخصصة. الذكاء الاصطناعي يعدل هذا التوازن: فأفضل الأدوات تصبح سريعاً في متناول الجميع، ويقلّ قيمتها الاستراتيجية. سيعتمد كل شيء بعد ذلك على القدرة على تخيل استخدامات ذات صلة.
تحول لا يمكن تفويضه
لا يزال الكثير من القادة يعتبرون الذكاء الاصطناعي موضوعاً تقنياً من بين مواضيع أخرى، يُعهد به إلى فرق الابتكار أو الفرق المختصة. يظهر هذا المنطق محدوديته بسرعة، لأن فهم الذكاء الاصطناعي يأتي أولاً من خلال ممارسته. لم يعد يكفي اختيار الأدوات المناسبة أو توقيع العقود المناسبة: بل يجب الفهم الملموس لما تتيحه هذه الأدوات من بناء.
يدافع إيثان موليك، أستاذ في وارتون، عن فكرة أن لا أحد يعرف مسبقاً ما يمكن أن يقدمه الذكاء الاصطناعي لمهنة معينة. وفقاً له، الطريقة الوحيدة لاكتشاف ذلك هي « التجريب المنضبط ». دراسة من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا نُشرت صيف 2025 تسير في نفس الاتجاه: تشير إلى أن 95% من المشاريع التجريبية للذكاء الاصطناعي التوليدي في الشركات تبقى دون تأثير قابل للقياس على النتائج، على الرغم من استثمارات تصل إلى عشرات المليارات. وفقاً لمؤلفيها، المشكلة تكمن أقل في التكنولوجيا وأكثر في عجز في التعلم، سواء من ناحية الأدوات أو المنظمات.
بالنسبة للمكتب، يمكن أن يركز التجريب على المهام اليومية. كيف تُعدّ مذكرة تقنية؟ كيف تُجرى بحثاً وثائقياً؟ كل واحدة من هذه المهام تحوي فرصاً لا يمكن تمييزها إلا من خلال الاحتكاك المباشر بها. على القادة الآن أن يشاركوا في التحول بدلاً من مشاهدته وهو يحدث.
أفضل الاستخدامات تُبنى
لا يزال الكثيرون ينظرون إلى الذكاء الاصطناعي كأداة جاهزة للاستخدام، يكفي تعلم وظائفها. الواقع يروي قصة أخرى. تبدو الاستخدامات الأولى متواضعة، مثل تلخيص وثيقة أو إعداد رسالة. ثم تتوالى الأفكار: تجربة تستدعي أخرى، تتحد عدة أدوات، ثم تظهر في النهاية أتمتة أو مساعد متخصص لتلبية حاجة محددة.
العملية تشبه أقل تركيب برنامج وأكثر لعبة بناء، مثل ليغو أو ماينكرافت. تجمع أولاً بعض القطع، ثم بالتراكم والتجريب، ينتهي بك الأمر ببناء أشياء لم تكن لتتخيلها. نادراً ما تظهر الاستخدامات التحويلية في الساعات الأولى؛ فهي تنبثق بعد عشرات المحاولات. لهذا السبب يجب على القادة « أن يضعوا أيديهم في الأمر »، ليس ليصبحوا خبراء في التكنولوجيا، بل لتطوير الحدس الذي سيمكنهم من تمييز فرص الغد.
فرصة للمكاتب الأكثر مرونة
قد يكون لهذا الواقع نتيجة غير متوقعة. إذا تحولت الميزة من الاستثمار إلى التعلم، فإن المكاتب متوسطة الحجم تمتلك أوراقاً رابحة غالباً ما يتم التقليل من شأنها. فهي منظمة بما يكفي لتدريب فرقها ونشر الممارسات الجيدة، وتظل قريبة بما يكفي من الميدان للتجريب بسرعة. في بيئة متقلبة كهذه، قد تثقل هذه القدرة على التكيف أكثر من الحجم نفسه.
الموضوع يتجاوز بكثير المهنة. ساتيا ناديلا، الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت، يلخص الأمر هكذا: « يمكنك تفويض العمل، وليس التعلم ». لأول مرة منذ فترة طويلة، تطلب الثورة التكنولوجية من المكاتب أكثر من مجرد استثمارات. إنها تطلب من قادتها أن يتعلموا.
