A inteligência artificial ocupa agora um lugar central na reflexão dos gabinetes, mas a vantagem poderá deslocar-se dos investimentos para a capacidade de aprender. Esta é a tese defendida por Laurent Salanié, segundo a qual a vantagem irá para os gabinetes capazes de aprender rapidamente, de experimentar e de integrar a IA nos seus usos. Há mais de dois anos, estas estruturas perguntam-se quais as ferramentas a adotar e quanto investir.
- A vantagem poderá passar dos investimentos para a capacidade de aprender.
- Os gabinetes devem experimentar a IA no quotidiano, pois os melhores usos constroem-se na prática.
- Os dirigentes não podem delegar esta transformação e devem aprender eles próprios.
- Os gabinetes de média dimensão têm trunfos, porque são ágeis e próximos do terreno.
Esta focalização na tecnologia é compreensível, mas permanece incompleta. Historicamente, as grandes transformações do setor recompensaram aqueles que podiam investir, tanto em software sofisticado como em equipas especializadas. A IA modifica este equilíbrio: as melhores ferramentas tornam-se rapidamente acessíveis a todos, e o seu acesso perde valor estratégico. Tudo dependerá então da capacidade de imaginar usos pertinentes.
Uma transformação que não pode ser delegada
Muitos dirigentes ainda consideram a IA como um tema técnico entre outros, confiado às equipas de inovação ou de negócio. Este reflexo mostra rapidamente os seus limites, porque a IA compreende-se sobretudo praticando-a. Já não basta selecionar as ferramentas certas ou assinar os contratos certos: é preciso compreender concretamente o que elas permitem construir.
Ethan Mollick, professor na Wharton, defende a ideia de que ninguém sabe de antemão o que a IA pode trazer a uma profissão específica. Segundo ele, a única forma de o descobrir é através de uma « experimentação disciplinada ». Um estudo do MIT publicado no verão de 2025 vai no mesmo sentido: indica que 95% dos projetos-piloto de IA generativa nas empresas permanecem sem impacto mensurável nos resultados, apesar de dezenas de milhares de milhões investidos. Segundo os seus autores, o problema residiria menos na tecnologia do que num défice de aprendizagem, tanto do lado das ferramentas como das organizações.
Para um gabinete, a experimentação pode incidir sobre o quotidiano. Como se prepara uma nota técnica? Como se conduz uma pesquisa documental? Cada uma destas tarefas encerra oportunidades que só se identificam experimentando pessoalmente. Aos dirigentes, cabe agora tomar parte na transformação, em vez de a observar acontecer.
Os melhores usos constroem-se
Muitos ainda veem a IA como uma ferramenta pronta a usar, cujas funcionalidades bastaria aprender. O terreno conta outra história. Os primeiros usos parecem modestos, como resumir um documento ou preparar uma carta. Depois, as ideias encadeiam-se: um teste leva a outro, várias ferramentas combinam-se, uma automação e depois um assistente especializado acabam por surgir para responder a uma necessidade específica.
O processo assemelha-se menos à instalação de um software do que a um jogo de construção, tipo Lego ou Minecraft. Primeiro montam-se algumas peças, depois, à força de tentativas, acabam-se por construir coisas que nunca se teriam imaginado. Os usos transformadores raramente aparecem nas primeiras horas; emergem após dezenas de tentativas. É por isso que os dirigentes devem « meter as mãos na massa », não para se tornarem especialistas da tecnologia, mas para desenvolverem a intuição que lhes permitirá identificar as oportunidades de amanhã.
Uma oportunidade para os gabinetes mais ágeis
Esta realidade poderá ter uma consequência inesperada. Se a vantagem desliza do investimento para a aprendizagem, os gabinetes de média dimensão dispõem de trunfos frequentemente subestimados. Suficientemente estruturados para formar as suas equipas e difundir as boas práticas, mantêm-se suficientemente próximos do terreno para experimentar rapidamente. Num ambiente tão mutável, esta capacidade de adaptação poderá pesar mais do que a dimensão em si.
O tema ultrapassa aliás largamente a profissão. Satya Nadella, CEO da Microsoft, resume-o assim: « You can outsource work, not learning », ou seja, em português, « Pode-se delegar o trabalho, não a aprendizagem ». Pela primeira vez desde há muito, a revolução tecnológica exige aos gabinetes mais do que investimentos. Exige aos seus dirigentes que aprendam.
