Dos de cada tres profesionales observan usos no regulados de la inteligencia artificial en su empresa, según el barómetro Forvis Mazars–ESSCA publicado el 1 de octubre de 2026. Esta cifra plantea una pregunta que va más allá de los riesgos: ¿por qué tantos empleados prefieren buscar sus propias soluciones en lugar de utilizar las que su empleador pone a su disposición?
- Dos de cada tres profesionales observan usos no regulados de la IA en su empresa.
- Los empleados recurren a la IA porque los procesos internos les hacen perder tiempo.
- Ganar rapidez no basta si el trabajo no aporta valor al cliente ni al resultado.
- Las empresas deben revisar sus métodos y eliminar tareas inútiles, no solo automatizarlas.
Este fenómeno recibe el nombre de «Shadow AI». Designa una práctica bastante común: utilizar ChatGPT u otra herramienta de IA sin pasar por los circuitos de validación de la empresa. Los departamentos de TI ven en ello, con razón, un riesgo. Se pueden exponer datos confidenciales, circular resultados inexactos sin verificación o confiar información sensible a proveedores externos.
No obstante, el artículo invita a observar la otra cara del fenómeno. En un servicio de atención al cliente, un asesor debe recuperar el historial de una solicitud en un primer software, consultar un procedimiento en una base de conocimientos, verificar una información en el ERP (el software de gestión integrada de la empresa) y luego redactar su respuesta. Esta secuencia puede llevar varios minutos, sin aportar el menor valor al cliente. Si este asesor descubre que una herramienta de IA puede ahorrarle tiempo, estará naturalmente tentado de utilizarla.
Pérdidas de tiempo que se han vuelto normales
El fenómeno no se limita a los centros de atención al cliente. Hojas de Excel que circulan entre departamentos, informes reconstruidos manualmente, validaciones cuya utilidad nadie sabe explicar realmente: el trabajo termina organizándose en torno a las limitaciones de los sistemas más que en torno a lo que hay que producir. Una información buscada varias veces, un expediente enviado al departamento equivocado o una solicitud procesada dos veces movilizan recursos sin mejorar el resultado.
Estas ineficacias terminan por parecer normales. Los empleados se acostumbran a ellas, los gerentes se adaptan y, al no figurar siempre en los cuadros de mando, a menudo escapan a las decisiones de inversión. Para medir su magnitud, el artículo toma el ejemplo de una empresa de 500 personas: diez minutos perdidos cada día por empleado representan, en 220 días laborables, más de 18.000 horas al año. Estas horas no podrían recuperarse ni convertirse directamente en ahorros, pero el orden de magnitud da qué pensar. Según el mismo barómetro, el 58% de los encuestados indica que su empresa prevé aumentar sus inversiones en IA.
Ganar tiempo no significa ganar en rendimiento
La rapidez de ejecución a menudo se confunde con la mejora del rendimiento. Un departamento que reduce a la mitad el tiempo dedicado a sus informes mensuales obtiene un resultado que parece excelente. Si estos informes rara vez se utilizan, el verdadero progreso consiste, sin embargo, en cuestionar su utilidad, y no en producirlos más rápido.
En la atención al cliente, una empresa puede reducir su tiempo medio de gestión y constatar, unas semanas después, un aumento de las reclamaciones, ya que los clientes tienen que volver a llamar para obtener una solución. Para evaluar los beneficios de la IA, el artículo sugiere observar lo que sucede después de su uso: ¿se resolvió la solicitud, requirió el expediente una nueva intervención, tuvo el cliente que volver a ponerse en contacto, y el tiempo ahorrado en una etapa no se perdió simplemente en otra?
Revisar los métodos, no solo las herramientas
Dejar que cada colaborador elija libremente sus herramientas no constituye una respuesta, ya que los riesgos sobre los datos, las obligaciones regulatorias y la necesidad de información fiable imponen un marco. Entre la prohibición general y el laissez-faire, sin embargo, queda espacio para una política más refinada: preguntar a los equipos qué tareas han intentado simplificar, qué herramientas les faltan y qué procedimientos les ralentizan.
El tema también concierne a la dirección general. Durante años, las empresas han invertido en sistemas destinados a estandarizar las operaciones y facilitar la gestión. Estas inversiones han aportado progresos considerables, pero a veces han multiplicado los pasos, las interfaces y las limitaciones administrativas. También habrá que, según el artículo, aceptar eliminar ciertas tareas, y no solo automatizarlas. El autor plantea una última pregunta: «¿De qué sirve disponer de las tecnologías más avanzadas si se sigue haciendo trabajar a los equipos según métodos que ya no tienen razón de ser?»
