Deux professionnels sur trois constatent des usages non encadrés de l’intelligence artificielle dans leur entreprise, selon le baromètre Forvis Mazars–ESSCA publié le 1er octobre 2026. Ce chiffre pose une question qui dépasse les seuls risques : pourquoi tant de salariés préfèrent-ils chercher leurs propres solutions plutôt que d’utiliser celles que leur employeur met à leur disposition ?
- Les salariés utilisent l’IA hors des circuits officiels, car elle leur fait gagner du temps sur des tâches fastidieuses.
- Ce risque est réel, mais les inefficacités internes restent souvent invisibles dans les décisions d’investissement.
- Aller plus vite ne suffit pas : il faut vérifier que le résultat s’améliore et que le temps gagné n’est pas perdu ailleurs.
- Les entreprises doivent revoir leurs méthodes et supprimer des tâches inutiles, pas seulement les automatiser.
Ce phénomène porte le nom de « Shadow AI ». Il désigne une pratique assez banale : utiliser ChatGPT ou un autre outil d’IA sans passer par les circuits de validation de l’entreprise. Les directions informatiques y voient, à juste titre, un risque. Des données confidentielles peuvent être exposées, des résultats inexacts circuler sans vérification, des informations sensibles être confiées à des fournisseurs externes.
L’article invite toutefois à regarder l’autre versant du phénomène. Dans un service client, un conseiller doit retrouver l’historique d’une demande dans un premier logiciel, consulter une procédure dans une base de connaissances, vérifier une information dans l’ERP (le logiciel de gestion intégrée de l’entreprise), puis rédiger sa réponse. Cet enchaînement peut prendre plusieurs minutes, sans apporter la moindre valeur au client. Si ce conseiller découvre qu’un outil d’IA peut lui faire gagner du temps, il sera naturellement tenté de l’utiliser.
Des pertes de temps devenues normales
Le phénomène ne se limite pas aux centres de relation client. Tableaux Excel qui circulent entre services, reportings reconstruits à la main, validations dont personne ne sait vraiment expliquer l’utilité : le travail finit par s’organiser autour des contraintes des systèmes plutôt qu’autour de ce qu’il faut produire. Une information recherchée plusieurs fois, un dossier renvoyé au mauvais service ou une demande traitée deux fois mobilisent des ressources sans améliorer le résultat.
Ces inefficacités finissent par sembler normales. Les salariés s’y habituent, les managers composent avec elles et, faute de figurer toujours dans les tableaux de bord, elles échappent souvent aux décisions d’investissement. Pour en mesurer l’ampleur, l’article prend l’exemple d’une entreprise de 500 personnes : dix minutes perdues chaque jour par salarié représentent, sur 220 jours travaillés, plus de 18 000 heures par an. Ces heures ne pourraient pas toutes être récupérées ni converties directement en économies, mais l’ordre de grandeur donne matière à réflexion. Selon le même baromètre, 58% des répondants indiquent que leur entreprise prévoit d’augmenter ses investissements dans l’IA.
Gagner du temps ne signifie pas gagner en performance
La rapidité d’exécution est souvent confondue avec l’amélioration de la performance. Un service qui réduit de moitié le temps consacré à ses rapports mensuels obtient un résultat qui paraît excellent. Si ces rapports sont rarement exploités, le véritable progrès consiste pourtant à s’interroger sur leur utilité, et non à les produire plus vite.
Dans la relation client, une entreprise peut réduire son temps moyen de traitement et constater, quelques semaines plus tard, une hausse des réclamations, les clients devant rappeler pour obtenir une solution. Pour évaluer les bénéfices de l’IA, l’article suggère de regarder ce qui se passe après son utilisation : la demande a-t-elle été résolue, le dossier a-t-il nécessité une nouvelle intervention, le client a-t-il dû reprendre contact, et le temps économisé à une étape n’a-t-il pas simplement été perdu ailleurs ?
Revoir les méthodes, pas seulement les outils
Laisser chaque collaborateur choisir librement ses outils ne constitue pas une réponse, car les risques sur les données, les obligations réglementaires et la nécessité d’informations fiables imposent un cadre. Entre l’interdiction générale et le laisser-faire, il reste toutefois de la place pour une politique plus fine : demander aux équipes quelles tâches elles ont cherché à simplifier, quels outils leur manquent et quelles procédures les ralentissent.
Le sujet concerne aussi la direction générale. Pendant des années, les entreprises ont investi dans des systèmes destinés à standardiser les opérations et à faciliter le pilotage. Ces investissements ont apporté des progrès considérables, mais ils ont parfois multiplié les étapes, les interfaces et les contraintes administratives. Il faudra aussi, selon l’article, accepter de supprimer certaines tâches, et pas seulement de les automatiser. L’auteur pose une dernière question : « À quoi bon disposer des technologies les plus avancées si l’on continue à faire travailler ses équipes selon des méthodes qui n’ont plus de raison d’être ? »
