Due professionisti su tre rilevano utilizzi non regolamentati dell’intelligenza artificiale nella propria azienda, secondo il barometro Forvis Mazars–ESSCA pubblicato il 1° ottobre 2026. Questo dato solleva una domanda che va oltre i soli rischi: perché così tanti dipendenti preferiscono cercare soluzioni proprie piuttosto che utilizzare quelle messe a disposizione dal datore di lavoro?
- Due dipendenti su tre usano strumenti di IA non regolamentati.
- Lo fanno perché l’IA fa risparmiare tempo su compiti lenti e frammentati.
- Le inefficienze quotidiane sono normalizzate e sfuggono spesso ai dirigenti.
- Il vero progresso richiede di rivedere i metodi ed eliminare attività inutili, non solo automatizzarle.
Questo fenomeno porta il nome di «Shadow AI». Designa una pratica piuttosto comune: utilizzare ChatGPT o un altro strumento di IA senza passare attraverso i canali di validazione aziendali. I reparti IT lo vedono, a ragione, come un rischio. Dati confidenziali possono essere esposti, risultati inesatti possono circolare senza verifica, informazioni sensibili possono essere affidate a fornitori esterni.
L’articolo invita tuttavia a guardare l’altro lato del fenomeno. In un servizio clienti, un consulente deve recuperare la cronologia di una richiesta in un primo software, consultare una procedura in una base di conoscenze, verificare un’informazione nell’ERP (il software di gestione integrata dell’azienda), poi redigere la sua risposta. Questa sequenza può richiedere diversi minuti, senza apportare il minimo valore al cliente. Se questo consulente scopre che uno strumento di IA può fargli risparmiare tempo, sarà naturalmente tentato di usarlo.
Perdite di tempo diventate normali
Il fenomeno non si limita ai centri di relazione con la clientela. Fogli Excel che circolano tra reparti, report ricostruiti manualmente, validazioni di cui nessuno sa spiegare realmente l’utilità: il lavoro finisce per organizzarsi attorno ai vincoli dei sistemi piuttosto che a ciò che è necessario produrre. Un’informazione ricercata più volte, una pratica inoltrata al reparto sbagliato o una richiesta gestita due volte impegnano risorse senza migliorare il risultato.
Queste inefficienze finiscono per sembrare normali. I dipendenti ci si abituano, i manager ci convivono e, non figurando sempre nei dashboard, spesso sfuggono alle decisioni di investimento. Per misurarne l’ampiezza, l’articolo prende l’esempio di un’azienda di 500 persone: dieci minuti persi ogni giorno per dipendente rappresentano, su 220 giorni lavorativi, oltre 18.000 ore all’anno. Queste ore non potrebbero essere tutte recuperate né convertite direttamente in risparmi, ma l’ordine di grandezza dà materia di riflessione. Secondo lo stesso barometro, il 58% degli intervistati indica che la propria azienda prevede di aumentare gli investimenti nell’IA.
Risparmiare tempo non significa migliorare le prestazioni
La rapidità di esecuzione è spesso confusa con il miglioramento delle prestazioni. Un reparto che riduce della metà il tempo dedicato ai suoi rapporti mensili ottiene un risultato che sembra eccellente. Se questi rapporti sono raramente utilizzati, il vero progresso consiste però nel metterne in discussione l’utilità, e non nel produrli più velocemente.
Nella relazione con il cliente, un’azienda può ridurre il suo tempo medio di trattamento e constatare, alcune settimane dopo, un aumento dei reclami, con i clienti costretti a richiamare per ottenere una soluzione. Per valutare i benefici dell’IA, l’articolo suggerisce di osservare ciò che accade dopo il suo utilizzo: la richiesta è stata risolta, la pratica ha richiesto un nuovo intervento, il cliente ha dovuto ricontattare, e il tempo risparmiato in una fase non è stato semplicemente perso altrove?
Rivedere i metodi, non solo gli strumenti
Lasciare che ogni collaboratore scelga liberamente i propri strumenti non costituisce una risposta, poiché i rischi sui dati, gli obblighi normativi e la necessità di informazioni affidabili impongono un quadro. Tra il divieto generale e il laissez-faire, rimane tuttavia spazio per una politica più raffinata: chiedere ai team quali compiti hanno cercato di semplificare, quali strumenti mancano loro e quali procedure li rallentano.
Il tema riguarda anche la direzione generale. Per anni, le aziende hanno investito in sistemi destinati a standardizzare le operazioni e facilitare il controllo. Questi investimenti hanno portato progressi considerevoli, ma hanno talvolta moltiplicato le fasi, le interfacce e i vincoli amministrativi. Occorrerà anche, secondo l’articolo, accettare di eliminare alcune attività, e non solo di automatizzarle. L’autore pone un’ultima domanda: «A cosa serve disporre delle tecnologie più avanzate se si continua a far lavorare i propri team secondo metodi che non hanno più ragione di esistere?»
