Dois profissionais em cada três observam utilizações não regulamentadas de inteligência artificial na sua empresa, de acordo com o barómetro Forvis Mazars–ESSCA publicado a 1 de outubro de 2026. Este número coloca uma questão que vai além dos meros riscos: porque é que tantos trabalhadores preferem procurar as suas próprias soluções em vez de usar as que o seu empregador disponibiliza?
- Dois em cada três trabalhadores observam usos não regulamentados de inteligência artificial nas suas empresas.
- Muitos recorrem à Shadow AI porque procuram eliminar etapas lentas e pouco úteis.
- Poupar tempo não basta, pois é preciso avaliar se o resultado para o cliente melhora.
- As empresas devem rever os métodos de trabalho e suprimir tarefas inúteis, não apenas automatizá-las.
Este fenómeno tem o nome de «Shadow AI». Designa uma prática bastante comum: usar o ChatGPT ou outra ferramenta de IA sem passar pelos circuitos de validação da empresa. As direções de informática veem nisso, e com razão, um risco. Dados confidenciais podem ser expostos, resultados inexatos podem circular sem verificação, informações sensíveis podem ser confiadas a fornecedores externos.
O artigo convida, no entanto, a olhar para o outro lado do fenómeno. Num serviço de apoio ao cliente, um consultor tem de recuperar o histórico de um pedido num primeiro software, consultar um procedimento numa base de conhecimentos, verificar uma informação no ERP (o software de gestão integrada da empresa) e depois redigir a sua resposta. Esta sequência pode demorar vários minutos, sem acrescentar qualquer valor para o cliente. Se este consultor descobrir que uma ferramenta de IA lhe pode poupar tempo, será naturalmente tentado a usá-la.
Perdas de tempo que se tornaram normais
O fenómeno não se limita aos centros de relação com o cliente. Folhas Excel que circulam entre serviços, relatórios reconstruídos manualmente, validações cuja utilidade ninguém sabe realmente explicar: o trabalho acaba por se organizar em torno das restrições dos sistemas e não em torno do que é necessário produzir. Uma informação procurada várias vezes, um processo enviado para o serviço errado ou um pedido tratado duas vezes mobilizam recursos sem melhorar o resultado.
Estas ineficiências acabam por parecer normais. Os trabalhadores habituam-se a elas, os gestores lidam com elas e, por não figurarem sempre nos quadros de indicadores, escapam muitas vezes às decisões de investimento. Para medir a sua dimensão, o artigo dá o exemplo de uma empresa com 500 pessoas: dez minutos perdidos por dia por trabalhador representam, em 220 dias de trabalho, mais de 18 000 horas por ano. Estas horas não poderiam ser todas recuperadas nem convertidas diretamente em poupanças, mas a ordem de grandeza dá que pensar. De acordo com o mesmo barómetro, 58% dos inquiridos indicam que a sua empresa prevê aumentar os seus investimentos em IA.
Poupar tempo não significa ganhar em desempenho
A rapidez de execução é frequentemente confundida com a melhoria do desempenho. Um serviço que reduz para metade o tempo dedicado aos seus relatórios mensuais obtém um resultado que parece excelente. Se estes relatórios raramente são utilizados, o verdadeiro progresso consiste, no entanto, em questionar a sua utilidade, e não em produzi-los mais depressa.
Na relação com o cliente, uma empresa pode reduzir o seu tempo médio de tratamento e constatar, algumas semanas depois, um aumento das reclamações, com os clientes a terem de voltar a contactar para obter uma solução. Para avaliar os benefícios da IA, o artigo sugere observar o que acontece após a sua utilização: o pedido foi resolvido, o processo necessitou de uma nova intervenção, o cliente teve de voltar a contactar, e o tempo poupado numa etapa não foi simplesmente perdido noutra?
Rever os métodos, não apenas as ferramentas
Deixar cada colaborador escolher livremente as suas ferramentas não constitui uma resposta, pois os riscos para os dados, as obrigações regulamentares e a necessidade de informações fiáveis impõem um enquadramento. Entre a proibição geral e o laissez-faire, há, no entanto, espaço para uma política mais refinada: perguntar às equipas que tarefas procuraram simplificar, que ferramentas lhes faltam e que procedimentos as atrasam.
O assunto também diz respeito à direção geral. Durante anos, as empresas investiram em sistemas destinados a normalizar as operações e a facilitar a gestão. Estes investimentos trouxeram progressos consideráveis, mas por vezes multiplicaram as etapas, as interfaces e as restrições administrativas. Será também necessário, de acordo com o artigo, aceitar suprimir algumas tarefas, e não apenas automatizá-las. O autor coloca uma última questão: «De que serve dispor das tecnologias mais avançadas se se continua a fazer trabalhar as equipas segundo métodos que já não têm razão de ser?»
